這個夏天，當《服裝界》為梳理30年產業發展而奔走在廣東、山東、江蘇等地時，切身感到一股寒意不斷襲來，倒閉、虧損似乎成了行業的主題詞，然而我們也發現，很多品牌仍在這個“冬天”，按照自己的節奏翩翩起舞。 　　

　　2008，他們為中國服裝業帶來了什么？

　　行業分化，漸漸開始了 　　

　　“現在我們的單子，做不過來。”9月8日，波司登老總高德康對《服裝界》說。 　　

　　而記者在第二天發現，安徽服裝商會的網站上，發布了《關于波司登尋求與安徽省服裝加工企業合作的函》。 　　

　　該函稱：波司登需要在安徽省內尋求規模服裝加工合作，并著重指出：波司登的訂單，一般一張訂單在5萬件以上，且工繳費比國內羽絨服品牌加工費高3?5元/件。 　　

　　“越南的很多單子，都轉移到我們這里了。”高德康說。 　　

　　顯然，近來越南發生的通貨膨脹，不僅會延緩中國企業的轉移，也已使很多定單發生了回流并向品牌企業集中。 　　

　　的確，此時的波司登讓很多國內企業感到羨慕，尤其是那些正面臨“生死劫”的企業們。 　　

　　“企業少了，廠房空了。”虎門一位服裝老板說。 　　

　　而服裝工廠的倒閉，已傳導到了上游，“從去年開始，生意逐漸淡了下來，富民布料城港商也少了很多。”富民布料城16棟06A的洪云妹說。 　　

　　在下游，虎門大瑩服裝城、黃河服裝城相繼上演“關門秀”，以此抵制他們認為的高額商鋪租金。 　　

　　“目前影響出口的因素，我認為主要有‘三率兩費’。”一直從事出口的美爾雅董事長楊聞孫說，所謂“三率”，即匯率、利率和出口退稅率，而“兩費”，是指勞動力成本和生產要素成本，他認為這兩個費用的增長，正擠壓著利潤空間。 　　

　　怎么辦？ 　　

　　企業也在想辦法，但結果并不理想。 　　

　　“我們不是不想升級，就像上樓梯，我不能從最下面一步走到最上面。”東莞寮步鎮一家鞋廠老板說。 　　

　　轉移也是條出路，5月24日廣東出臺《關于推進產業轉移和勞動力轉移的決定》，對推動轉移提出了具體措施。 　　

　　但很多企業，并不認同馬上就轉移至內地的做法，“當地沒有相關的配套，即使政策優惠，但最后生產成本很可能比這還要高。”廣州秦意服飾董事長高山說。 　　

　　面對國外轉移，仿佛現在也不是時候，“越南工資增長幅度較快，2006年工資還在50到60美金，現在到了100多美元，并且三天兩頭罷工鬧著提工資。”青島即發集團總經理楊瑋東說。 　　

　　即發2006年在越南建廠，但現在“包括樣品制作，打版制作，面料輔料等，也大多需要從國內運過去。”楊瑋東說。 　　

　　在這種情況下，“這次倒閉潮至少要持續到2010年，東莞中小企業會淘汰2/3。”東莞一家毛織企業老板王勝林推測說。 　　

　　倒閉、虧損，仿佛一夜間成了行業主題詞，“大部分企業處于微利或虧損邊緣，”中國紡織品進出口商會副會長曹新宇也這樣認為：“這種態勢，正呈現出逐步擴大態勢。” 事實也正在驗證曹新宇的說法，紡織服裝上市公司成為重災區。 　　

　　根據上市公司最近發布的中期業績修正報告，主營服裝、面料、印染的眾和股份，預計凈利潤比上年同期增長小于50％；ST邁亞將上半年盈利狀況從預期虧損4000萬元增加到5500萬元…… 　　

　　但是，并非所有的上市公司效益都在下滑。 　　

　　根據國信證券研究報告表明，美邦、七匹狼和報喜鳥利潤繼續高速增長，其中美邦中報凈利潤同比增長472％，七匹狼中報凈利潤同比也達到190％。 　　

　　更讓人注意的是，這些品牌都是以國內市場為主的公司。 　　

　　其實，根據國家統計局統計，2008年1?5月全國大型商場服裝零售量同比增長12.55％，零售額同比增長20.9％。 　　

　　這為國內品牌，提供了市場動力。 　　

　　“國內服裝市場還有很大的空間。”東莞市松鷹副總經理胡長水說，“許多小企業倒閉后，訂單會轉移到品牌企業來。” 　　

　　其實，這已在波司登得到了驗證。 　　

　　目前，“20％的大中型企業，擁有先進的技術、品牌優勢，牢牢占據了80％的市場份額。” 安信證券紡織服裝行業分析師趙梅玲說，那些技術水平較低、嚴重依賴出口的紡織服裝企業，處境則越來越難。 　　

　　“中國服裝業將出現兩極分化的格局，”有專家說，這為“巨星”的誕生提供了可能性。

2008，掀起品牌的蓋頭來 　　

　　然而，這些內需品牌能量的打造非一日之功，靠的是理念創新和定力的堅持，比如松鷹在2000年時就成功轉型，成為較早擁有自主品牌的企業。之前，它們只是給別的企業做貼牌生產。 　　

　　而面對這一輪宏觀經濟調控，“真正的品牌競爭開始了。”美邦老總周成建對《服裝界》說。 　　

　　吳志澤對這種觀點也很贊同，他認為，80年代是雜牌對雜牌的混合戰，90年代是名牌對雜牌的殲滅戰，21世紀是名牌對名牌的較量戰。 　　

　　因此，周成建選擇的路徑是，先做國內市場，“現在很多全球經銷商在找我，做美邦的國外代理。但我一點都不急。”周成建說，不能只是產品出國，也要品牌出國，這需要反問：我們的國際化管理人員、機構是否到位了？是不是對全球法律環境真正了解了？是不是對全球人文環境真正了解了？ 　　

　　所以，他五年之內不會著急走出國外。 　　

　　而對國內市場，“要學會發現黑眼睛黑頭發的氣質，在設計中注入這種氣質，才能有所發展。”周成建說。 　　

　　為此，美邦設立了一個服飾博物館，目前正在北京西單建一個分館，另外三個分別在武漢、重慶和上海南京東路。 　　

　　而一個新牌子ME ＆ CITY也在周成建的手中誕生了，ME＆CITY定位于18-35歲，以區別于美邦。 　　

　　接下來，他將在明年春季會推出童裝，還會有保暖內衣。 　　這樣的動作，也在七匹狼發生。 　　

　　3月31日，七匹狼和法國著名時裝設計師DANIEL FARET合作的“SEPTWOLVES”品牌正式對外發布。 　　

　　“這是七匹狼發展史上的一次重大戰略部署。”七匹狼老總周少雄說，該品牌的目標消費者定位于25歲-45歲間的社會精英，以滿足他們的個性需求。 　　

　　同樣，“多品牌、國際化，是我們的戰略，這是不會變的。”杉杉股份董事長鄭學明說，目前10個國際品牌的回報不錯。 　　

　　而在2008年1月，雅戈爾集團并購了新馬和SMART后，“我們的市場迅速擴大，以襯衫為例，年訂單量4000萬件，而我們的生產能力只有1400萬件。” 雅戈爾董事長李如成說，通過新馬公司，還可以獲得大量的國際最新資訊。 　　

　　“下一步，通過這種渠道，把我們雅戈爾自己的品牌打到國際市場，”李如成說，最近美國高盛兩個副總裁來找他，向他提供許多可供收購的品牌。 　　

　　顯然，在這個分化的季節，握有資源的品牌開始新征程。 　　

　　從今年2月開始，奧美中國公司開始為九牧王提供為期兩年的專業服務，這是林聰穎創建九牧王19年后，做的最為關鍵的一次品牌戰略升級。 　　

　　很多企業開始了品牌轉型（參見本期《江蘇轉型樣本》），“面對挑戰，夢舒雅主要通過管理、終端、人才三方面提高核心競爭力。”夢舒雅老總陳勇斌說，目前其“女褲著裝解決方案專家”產品理念剛剛實施沒幾個月，單品價格就提升了20％。 　　

　　而歌力思今年也加大了對設計的投入，從意大利、法國、香港聘請設計顧問，從臺灣等地方聘請工藝師，還正在和韓國方面作溝通。 　　

　　“全世界資源都要用起來，”歌力思董事長夏國新說，作為整體設計顧問的YSL圣羅蘭高級成衣研發總監Jean Paul Knott，都會對每一季主題、風格作具體指導。 　　

　　Jean Paul Knott告訴歌力思：如何塑造、把握和堅持風格，“現在歌力思的風格更加明確了，更加集中了，雖然每季服裝都會有變化，但風格卻延續下來。 　　

　　而以純則直接把設計師工作室設在倫敦，設計師和當地人民一起生活，哪怕就是晚上，他們也不允許在家休息，而要融入到當地生活中去。

　　用造藝術品的理念，制服裝 　　

　　其實，以純重視的不僅是設計，還有質量。 　　

　　前幾年，以純斥資近2000萬元成立了產品質量檢驗中心，擁有日曬牢度檢測儀、生物顯微鏡、恒溫水浴鍋等設備，均達到國際或國內先進水平。檢測指標中，有16項高于國際優等品標準0.5級以上或符合國際優等品標準，3項符合美國或英國標準，其余均符合國家標準。 　　

　　有了好的設備，還在于嚴格的檢測。 　　

　　有一次，產品已經在運往市場的路上，但由于檢測報告出來后，有的指標不是很理想，他們就把所有的產品召回，“我們要對消費者負責。”以純董事長郭東林說。 　　

　　而在即發看來，品質來自于技術的創新。 　　

9月份，《服裝界》在即發了解到，作為06、07年青島國際帆船賽惟一專用服裝合作伙伴，其開發的“海洋生物甲殼質纖維針織品”獲國家科技進步二等獎和發明專利。 　　

　　據介紹，即發甲殼素是從美國阿拉斯加深海的蟹殼中提取的一種叫脫乙酰殼聚糖的物質，用于紡織品后，可以美膚抗衰老，有抑菌除臭功能等待功能，長期穿著可有效的保護人體免受輻射、重金屬離子對皮膚的侵害。 　　

　　他們自主研發的微孔聚四氟乙烯膜及防風透濕功能型面料，也達到國際先進水平，應用到高檔服裝及戶外運動用品、特種行業用服裝等。 　　

　　“我們下一步要進入職業裝領域，并成立職業裝研究所。”鄭學明說，下一步還要制定職業裝標準。 　　

　　而宜禾已成立的中國職業裝研究所，著重開發航天、航海等防護服。宜禾已具備了多種特種防護服裝的生產能力，其中防靜電、耐酸堿、耐高溫、阻燃等新型材料的上百個品種的特種防護服備受青睞。 　　

　　同樣，大楊收購了大連服裝研究所，“這是專門從事產品創新研發、專業人才培養和服裝檢驗檢測服務的機構。”大楊董事長李桂蓮說。 　　

　　而鹿王則引進高檔毛紡織材料OPTIM，波司登買斷上海極鼎生物科技的“Chitosante 生態抑菌絨”、雪馳力推抗菌產品，羊絨業的老大??鄂爾多斯聯合中科院化學研究所在世界上首推納米“三防”羊絨衫…… 　　

　　除此之外，很多企業很注重材料的選用。 　　

　　比如松鷹，高支高密的純棉一直占有很重要的位置；國際高科技含量的環保纖維也在松鷹產品中經常使用，其使用的襯布比普通襯布貴3倍以上，“這樣的衣服不變形不起泡。” 松鷹董事長王國賓說。 　　

　　同樣，在2008年產品系列中，愛慕使用的面料以輕、薄為主，棉、真絲運用較多，這是因為他們在倡導健康自然的生活方式，即讓消費者穿了內衣感覺跟沒穿一樣，又講究面料沒有邊痕沒有壓痕。 　　

　　而在制作上，“用造藝術品的理念和方式，制作服裝。”楊聞孫說。 　　

　　據介紹，美爾雅給外方做訂單，只需對方設計款式，美爾雅可以根據自己的工藝，進行放樣制版，選擇面料輔料。 　　

　　這其中的奧秘是，美爾雅采取了增加工藝技術含量的軟加工法，將現代化流水作業同精巧細致的手工制作有機地揉合在一起，從而使西裝更好地表現人體美。 　　

　　而其中一款美爾雅西裝市場價達3萬多元，里面包含760道工序的西裝，“如果穿著這套衣服出差，根本不用專用的袋子，只要疊一下放在皮箱里，到了目的地之后，拿出來掛一下就平展如新了。”楊聞孫說。

　　這里，不僅僅是賣服裝 　　

　　當然，楊聞孫也坦承，只做出一流品質的服裝，并不代表能創造出世界品牌，這還需要運營能力和商業化模式。 　　

　　但要提升商業化模式，需要面對很多問題，“我們的自主品牌出身于草根階層，像孤兒院里的孤兒。”周成建說，而外來品牌像富家子弟，盡占一類城市、一類商圈、一類商場。 　　

　　“中國的自主品牌要冠以富家子弟的名字，才能進入這樣的一類商圈。這是目前對中國自主品牌最大的挑戰。”周成建說。 　　

　　其實，中國本土品牌美邦已經獲得了比較好的成績，上海南京中路只有100多家店，他們就占了兩家店，每家都在5000米以上。 　　

　　美邦登陸深交所后，將募集資金用于建設68家店旗艦店和形象店，進一步壯大銷售力量。 　　

　　而對于雅戈爾服飾有限公司總經理陳志高來說，他正著手對終端重新定位，劃出40個城市作為核心市場，并要有一到兩家核心店，然后再由這些店去管理二級店。 　　

　　最多時他們的店面有3200多個，現在則收縮了很多，以保證良好的單店效應。 　　

　　鄭學明則正在積極地和OUTLETS的國際運營商合作，來做真正的OUTLETS。他要先把國外模式的OUTLETS建好，然后把中國的高品位品牌引入，最后再把OUTLETS做成中國本土化的商業。 　　

　　一場大店的競爭也開始了。 　　

　　7月26日，北京三里屯太古廣場，白領量身訂制的裝置藝術展??《WHITE COLLAR?星辰之旅》，與白領藝術空間店同時揭幕。 　　

　　白領這一新店面總面積達1400多平方米，一樓是店鋪，二樓用來舉辦書畫、插花藝術、雕塑等展覽，形成服裝與藝術相融合的“藝術空間”。 　　

　　今年苗鴻冰開的另一家店，一個樓層被打造成餐廳??視覺餐廳。“在這里，你不一定能夠吃飽，但一定會得到視覺享受，得到精神滿足。”苗鴻冰說，視覺餐廳的靈魂是視覺。 　　

　　另外，今年他還開了首都機場T3航站樓店和白領未來空間店，位于華貿名品精品街上的“未來空間”的第4層，也被打造成一個家居和園藝的世界，服裝與家具組合成一個新的時尚概念。 　　

　　而七匹狼耗資近10億，在全國各地打造的“生活館”也在2008年紛紛上馬。同時配套拓展200家旗艦店、600家專賣店。 　　

　　“七匹狼要打造成中國的POLO，定位于國內權威的‘男士著裝顧問’。”周少雄說，他正在全面推行“綠色賣場”新模式，從產品、店堂、燈光，再到氣氛營造、服務，處處流露出健康、休閑、回歸自然的服務理念。 　　

　　9月23日，波司登波男裝專賣店在英國的繁華街道開業，中國自主男裝品牌專賣店登陸歐洲市場。 　　

　　而新郎老總王桂波不僅堅持把店面做得漂亮，還在售后服務上大做文章，針對上衣褲子實際耗損不對等的情況，推出“一拖二”（即一件上衣配兩條褲子）的服務。 　　

　　而后來又發現，大部分人不習慣西服干洗，覺得麻煩又浪費錢，新郎又推出西服終身免費干洗服務。

靜下心來，慢慢做 　　

　　但現在，“不是說你有2500家店，你有研發中心就能生存了。”周成建說，“必須要有整合能力。” 　　

　　為了這個目標，周成建一直在努力。1995年，他把生產環節外包，又在下游采取特許經營模式，隨后投資1億元打造IT管理系統，實現對上下游的全流程“掌控”。 　　

　　“什么是競爭力？一張訂單的處理周期原來要10天，現在只要2-3天。”周成建說，一種模式不在于做了多大程度的創新，根本在于它能否創造價值。 　　

　　其實，當時“美邦的模式也是一種創新，但服裝業流程沒有變，規律沒有變。工廠不是我的，但它在那里；門店不是我的，但也在那里，我是一個整合者的角色。”周成建說。 　　

　　這讓人想到同樣追求速度的PPG，把生產、物流、質檢全部外包，只做供應鏈管理和呼叫中心；同樣的，還有創業不到四年就開了近千家店鋪的ITAT。 　　

　　不可否認，二者對傳統服裝業都具有某種顛覆性，PPG讓一個全新的服裝品牌在網上誕生，ITAT把國美、蘇寧模式引入服裝行業。 　　

　　但突然間，二者都似乎陷入了尷尬：PPG因拖欠部分廣告商和供應商的貨款，身陷債務官司。ITAT沒有通過上市聆訊，香港聯交所對其經營模式和開店租約存有質疑。 　　

　　對于其中原因，近有媒體分析，是因為他們缺乏經營企業的長久耐心：李亮把供應鏈關鍵環節全部外包，以犧牲品質為代價，去成全庫存周期7天的目標，歐通國則在沒有盈利的情況下瘋狂擴張，向各大電視臺投放上億元廣告，以求盡快提升ITAT知名度，為上市融資創造條件。 　　

　　有專家認為，無論商業如何創新，創業者必須是默默耕耘并始終堅守。這在很多企業得到了反映，“歌力思增長速度現在不能超過50％，否則管理跟不上。”夏國新說，增長必須與質量同步提升。 　　

　　“一個企業如果過分強調控制，會‘未老先衰’；但創新速度不一定越快越好，找到平衡才是最重要的。”苗鴻冰也這樣強調。 　　

　　而在周成建看來，則是因為熱愛服裝，“做實業的人，感覺是慢慢有的，追求的是每天有所突破的滿足感，”周說，“我們肯定成為不了最有錢的人，但我們會有價值。”

　　其實，早在CHIC2006期間，他就曾對記者說，“我們要靜下心來，慢慢去做。”

-- 來源:《服裝界》