有一個笑話這樣講：兩個獵人用光了槍里的子彈，坐在那里休息。這時，二人發現他們被一只老虎盯上了，準備逃跑。當獵人甲已經開始跑了，卻看見乙還在那里不慌不忙地穿鞋，就生氣地嘲笑他：“難道你穿上鞋就能跑過老虎了嗎？”乙淡定地說：“跑不過，但我只要跑過你就行了！”

　　“冷”過之后，我們不妨思索??生存的道理有時候比想象得還要簡單??只需發現誰是真正的對手。服裝品牌企業無不意識到當下競爭的激烈，在這種既定格局下，發現對手、認清對手，以己之長應對市場變化，才是品牌常青，得以行遠之道。因此，也不難理解為什么CHIC2011將主題定為“發現”。

　　另一方面，與“不是魚死，就是網破”的生存模式不同，眾品牌在市場大環境中，有著自身的“生態系統”。因此，建立優勢互補的和諧共生關系，變“對手”為“聯手”，則是更高層次的發展境界??笑話中的甲乙獵人通過共同克敵，一起虎口脫險，豈不是完美結局？

　　不同物種之間，要靠自身的生存能力來決定食物鏈上的排位，比如羚羊和獅子，但如果是一群羚羊遭遇獅子，那么誰越早發現獅子，誰逃脫的可能性就越大，而且將同伴甩在后面才有可能得以幸存??當同級生物群體共同面對更高一級的生物，它們的對手其實是同伴彼此。作為品牌，想要常青的思路可能只是：發現對手，先于對手奔跑，不斷強大自己的奔跑能力，這樣才有機會進化到更高的層次。

　　托馬斯?弗里德曼在《世界是平的》一書告訴我們“全球化已經進入3.0時代”。即，“世界的競技場已經被夷為平地。”全球化帶來的變化就是，對手已經不僅僅限于周邊，而是來自更多的地方。

　　當百貨店的“金角銀邊”被那些標著洋文的各色品牌占據，本土品牌會不會在還沒弄懂其讀音的時候就敗下陣來？之所以服裝商品在百貨店里“瘋狂打折”的行為愈演愈烈，就是因為一些原本不被我們所注意的對手，正從四面八方成長起來??你有沒有碰到過如下情形？

　　發現隱藏在各個角落的對手

　　情形1 原本是不同品類的經營者擠上了同一條車道

　　“波司登”這3個字對于國人來講耳熟能詳，當大多數消費者還將其與羽絨服掛鉤的時候，這個品牌的內涵已經在悄悄延展??波司登男裝、時尚女裝在近幾年相繼孵化，其利用羽絨服打開的強大通路，成就了一種模式快速復制。

　　品牌延伸，這個已經有點過時的話題又重新變成業內人士的談資。當ochirly的櫥窗里多了很多兒童模特以及和穿著時髦女模特風格合拍的親子裝，那些童裝品牌一定會擔心“80后”母親這一“優質”消費群體就這樣被奪走??因為，她們可能是穿著ochirly度過青春時代的。

　　內衣專家“愛慕”延伸到了家居服、家紡產品；“納帕佳”延伸出少淑品牌；羊絨品牌細分出蓮裳女裝系列……所有的品牌都想讓自己的忠實消費者買得多一點兒，再多一點兒。在這種愿景的激勵下，第一步要爭取女性消費者，一旦形成信任，就不遺余力地將她給老公、給孩子的花費都一并爭取，將自己的品牌logo布滿在其VIP顧客的房間里面。

　　試想，當一個女性同時看中了兩個品牌的產品，而其中一個品牌可以提供與之相配的“寶寶裝”，而另一個沒有，她選哪一個品牌的幾率大呢？這種選擇背后其實形成了兩種競爭關系：一是女裝與女裝的競爭；二是女裝提供的童裝系列與其他童裝品牌形成的競爭。

　　情形2 其他行業跨界投資

　　統計數據顯示，紡織服裝業利潤呈現增長態勢，表現出較好的行業景氣度。在經歷了產業化、品牌化的改造后，中國服裝業迎來了一個新的發展機遇期。

　　隨著經濟發展以及二三線城市的迅速崛起，更為廣闊的潛在市場將被開發出來。同時，消費者的消費意識趨于成熟與理性，服裝業市場環境得到進一步改善。因此，投資前景被看好。

　　有實力的上游紡織企業創品牌自然有其不可比擬的優勢。江蘇陽光、浙江達利、山東南山、江蘇黑牡丹集團等紡織名企已推出自有品牌多年；華潤紡織（集團）有限公司引進巴黎時尚女裝品牌VIVA VOCE等等。

　　五糧液集團大力推出泰奧菲爾Théophile品牌女裝曾掀起業界一陣熱議。且不探討其經營得如何，這是一個信號：在國家抑制產能過剩、收緊一些產業的投資和控制粗放經營的政策下，且地產和股市預期尚未明朗，一些“熱錢”會不會從金融領域轉移到傳統民生行業的實業投資上來？都說服裝門檻低，各種風投和資本運作的熱情會不會因此高漲？

　　情形3 商業鏈條中的合作者成為同身份的競爭者

　　深圳市粉藍衣櫥服飾有限公司從4年前創業時的12個人，到今天已經擁有560多名員工和兩個主力品牌。董事長李飛躍從前的身份是有著6年服裝經銷經驗的代理商，最多的時候經營27家直營店，有30多個客戶，而從代理商到品牌商的角色轉換也不過5年，就實現了100家直營店，260多家加盟店的渠道規模，以及去年全年152％的增長速度。

　　另一個案例是開創了LIU’ES女裝品牌的劉世文，在擔任廣州萊姿服飾有限公司董事長之前，他是香港億寶集團旗下品牌的內地總代理。從終端零售到總代理再到研發創牌，劉世文也走出了一條經銷商變身品牌商的轉型之路。他表示，總代理的身份幫他積累了很多經驗，扎實地沉淀了很多基礎。面對內銷市場的升級和放大，他對自己轉型之路很有信心且十分堅定。

　　以上兩個個案證明，在“渠道為王”的今天，擁有終端通路的經營者由于具有一線銷售經驗和市場信息，非常容易把握品牌的定位，只要抓住品牌運作啞鈴的兩端??設計和銷售，再加上穩定的供應體系和團隊，創立品牌對于他們來說并非遙不可及。

　　當然，不是說所有的代理商都能夠成功，但至少在一個側面反映了由于身份的轉變，很可能原來的合作者也將走到競爭對手的隊伍當中，也許就是現在身邊的人。品牌商有沒有做好發現的準備呢？

　　情形4 其他經營模式擠占傳統品牌空間

　　毋庸贅言，電子商務的崛起有目共睹，一大批依存于網絡銷售的服裝品牌應運而生，不論是擅長“病毒式”營銷的凡客；還是聲稱“網絡也能賣出高價”的瑪莎?瑪索；或者做專有品類的內衣品牌蘭繆和夢芭莎，通過另一個渠道大舉侵占市場份額的他們，認為網絡上完全能夠產生“銷售額超過100億的大公司”，銷售量令傳統品牌唏噓不已。

　　堪比現實百貨業態的的網上B2C時尚百貨店麥網，從郵購模式突圍，華麗變身為覆蓋全國31個省、自治區和直轄市的購物網站，在線特價銷售超過60萬種時尚百貨商品，包括女裝、內衣、童裝、配飾、化妝品、玩具、母嬰、家居品等各類生活用品，力圖用“時尚、獨特、超值”來贏得更多消費者。

　　這些新興的商業模式和渠道正在重新構建著人們的消費習慣和購物方式，盡管定位各有不同，目前還沒有什么明顯的“正面沖突”，但難說以后不會為“食物鏈上的地位”發生爭執。

　　知己知彼，才能百戰不殆。這些對手，品牌企業是否也在發現并默默關注？

　　發現環境變化的趨向

　　在一年一度的CHIC展上，品牌企業就像在同一個叢林展開較量，會形成不同的群落，懷有相同目的的彼此便有了一比高下的競爭關系。這個時候，誰能勝出，其實不是短短幾天展期決定的，而是從著手準備展會開始就暗自形成了一種較量。

　　當能力相當的競爭對手開始從四面八方向品牌自身原有的“地盤”滲透，或是一些更強大的對手另辟蹊徑地從其他途徑包抄過來，“突圍”是不得不作出的選擇。這時，發現足以保證“安身立命”的生存本領，就成為品牌最關鍵的課題。

　　而“本領”是否有效不是絕對的，而是相對的。前提是發現對手的強項弱項，有的放矢地強化自己的某種生存技能??就像大自然中生物的自我保護，有的是用“刺激氣味”，有的是用“偽裝術”，有的則是靠飛翔或彈跳力制勝一樣??假如都用了同一招，而對手的方法更棋高一著的話，或許就沒什么勝算的可能。

　　舉個顯而易見的例子。在一年一度的行業盛事??CHIC這一平臺上，品牌企業就像在同一個叢林展開較量。可能有的同為展示企業、品牌形象；有的同樣需要尋求代理商合作鋪設渠道；有的可能推廣新概念下的新產品……總之，他們會形成不同的群落，懷有相同目的的彼此便有了一比高下的競爭關系。這個時候，誰能勝出，其實不是短短幾天展期決定的，而是從著手準備展會開始，就暗自形成了一種較量。

　　都說CHIC是業內的“試金石”，投向市場前的想法在這里展現，會得到一個基本判斷。因此，在CHIC之上的表演，算得上是“臺上一分鐘，臺下三年功”。

　　有的品牌固執地認為展位奢華便是實力的體現，因此不惜重金打造一個大體量、甚至“金碧輝煌”的展示區。可沒有想到，最后“風頭”卻被那些裝修簡單質樸的品牌搶了去??那些倡導環保低碳的企業用“四兩撥千斤”的手法，用更少的銀子換回了更多的“社會責任感形象”。這種結果的產生，究其根本就是看誰能及早發現“潮流在刮什么風”，沒有一成不變的“絕招”，只有順應時代變化，抓住主流脈搏才是適者生存之道。

　　敏銳地發現環境變化，并根據變化不斷創新、調整自己的品牌才能保持旺盛的活力。當別人還在用洋文往自己品牌上貼金的時候，勇于打出“我長在中國，我是民族品牌”口號的企業反而會博得更多的掌聲；當別人還在山寨模仿的時候，那些已經開始和藝術家聯手在跨界的路上走出很遠的品牌就是另一種姿態；當別人都在一線城市拼“超級旗艦”的時候，到在二三線城市用“個性迷你”小店遍地開花也未嘗不可……

　　面對對手，可以拼質量、拼設計、拼營銷、拼模式、拼人才、拼技術、拼終端、拼服務，甚至拼供應鏈、拼物流……總之，成功的路徑有千萬種，兵無定勢，水無常形，能不戰而屈人之兵，惟有發現對手，以己之長攻彼之短，拼價格乃是下下之策。

　　CHIC看似幾天的機會可能已經暗暗定下未來幾年的走勢與格局??不去發現，何談未來？

　　發現共生共榮的生存之道

　　環境的平衡僅有競爭關系是不行的，還要發現互相依賴的關系。要從一個品牌到品牌群落，再到一定空間或區域范圍，品牌群落和品牌環境間的物質、能量、知識互動所形成的品牌生態系統決定一個品牌的“空間生態位”、“營養生態位”和“多維生態位”，從而理解在品牌群落中產生“大名牌”的機理。

　　中國紡織工業協會會長杜鈺洲反復強調，扶持自主品牌快速成長，要從硬件良好的品牌生態環境入手，在品牌群落中產生“大名牌”的機理。因此，所謂品牌戰略就是必須要從品牌生態環境入手，促進品牌群落的生態系統，直至產生“高生態價值”和“高生態位”的品牌。

　　關于“品牌生態”，杜鈺洲會長用鮮活的事實為依據給予了說明。他舉例，今年3月舉辦的CHIC2010展覽會上，首次接待韓國展團，這也是他們在“被動員”了3年后第一次組團參加。會后，韓國展團表示驚喜??在展會上見到的客戶多得“超乎想像”，離開了這個氛圍，這種效果是難以實現的。因此，韓方建議，東北亞能不能夠培養幾個世界名牌？這個建議是站在全亞洲的角度??現在一提“世界名牌”似乎只有“歐美”。看來除了我們，其他亞洲國家想改變這一格局的意愿也非常強烈。

　　近期，有媒體稱，當PRADA聽聞其13％的股份被一個老板是中國人的意大利咨詢公司收購時，迅速“變臉”。其間還有一個令人遺憾的表達??PRADA一方稱，“交給中國人，會把質量、格調都變差”。

　　且不評價這種表達是否客觀，單聽上去就足以令人心寒。本土品牌正在熱切呼喚資本的當下，國外的品牌卻屢屢拒絕國人伸出的橄欖枝。悲哀之后，該思考：這背后到底折射出了什么？

　　在加工制造環節，一方面，奢侈品在利用我們的勞動力資源；另一方面，卻不愿意讓自己看上去與“中國制造”有任何的關系。在商業流通環節，一方面他們看重中國這塊潛力巨大的市場；另一方面，很多奢侈品集團撕毀以前的協議，收回中國代理權改做直營。他們更愿意一邊掏中國消費者的錢包，一邊刻意保持距離，這又為什么？

　　是不是行業生態、品牌生態出了問題？個別走向國際的品牌不代表一個群體的競爭實力，一兩個強者出現對于一個有著436萬從業者的產業來說，力量還是微乎其微。

　　這不是一兩個中國企業可以改變的，改變這種現狀，要從一起發現我們共生共榮的方法開始，并舉合力著手改善這種環境。

　　環境的平衡僅有競爭關系是不行的，還要發現互相依賴的關系。正如杜鈺洲會長所講，要從一個品牌到品牌群落，再到一定空間或區域范圍，品牌群落和品牌環境間的物質、能量、知識互動所形成的品牌生態系統決定一個品牌的“空間生態位”、“營養生態位”和“多維生態位”，從而理解在品牌群落中產生“大名牌”的機理。

　　在同一塊田里種植同種作物，勢必會使作物爭奪資源，導致總體收成不理想。若有順序地在季節間和年度間輪換種植或采用復種組合的種植方式，則有利于均衡利用土壤養分和防治病蟲害。

　　品牌的布局亦是同理，附加值高的品牌大家都看好其利潤空間，如果一哄而上地將自己定位在高端服裝的領域，勢必形成激烈的競爭態勢，造成同類產品不再稀缺，高附加值也便很難實現。

　　因此，轉型是升級的出路之一，但并不是所有企業的選擇。目前內銷市場放大，各方人士都看好這塊“蛋糕”，原有批發渠道商家和成衣生產企業都有轉型的訴求，但如果新興品牌一味靠低價策略盲目“上浮渠道”擠進市場，則對于發展時間不長、有一定積累的品牌形成威脅，同時對于人才、供應鏈、加工資源都會造成一定程度的擠占。如果品牌不能有一個良好的生長空間，而是“前浪”一次次被“后浪”拍死在沙灘上，在品牌創立期就很快死掉，無法壯大延續到成熟期，長此以往，形成一批實力品牌群落將會變成一個難圓的夢。

　　而沒有一大批風格穩定、質量穩定、銷售穩定的品牌，服裝產業就無法聚合起一個“中國性格”??如同提及法國就想到優雅；提到意大利就想到工藝精湛；提到美國就想到舒適休閑；提到日本就想到精致細膩……產業人也該為自己積累一個共同的鮮明“符號”。

　　給自己一個發現的機會……

　　當世界成為平的，發現對手的機會變得越來越多，平臺也跟著不斷國際化了。

　　除了“真刀真槍”火藥味最濃的賣場，各種國內外展會、業內活動都可以是發現對手的平臺。

　　而其中，CHIC這一有“行業風向標”之稱的聚會最有代表性，它將產業鏈上各個環節相關的各種資源、人脈、圈子匯聚在這里，其實就是一個濃縮的“生態群落”。

　　在這個環境中找到自己的“生態位”是品牌參與CHIC的一個重要收獲??發現新生的對手，發現對手的動作，發現自己與對手聯手的機會，共生共榮、和諧共贏??這是CHIC的初衷，也是民族產業未來走強世界的重要前提。

　　CHIC2011，或許，品牌該給自己一個發現的機會。