服裝行業制勝的關鍵已不再是簡單的開個店，關鍵在于“主題經營”和“特色經營”。

復雜的市場結構 　　

中國大市場的多元化結構決定了中國服裝市場的復雜性。從北京，到杭州，到南京，到武漢，到西安，到蘭州，到銀川，最后到西寧，這八個省會城市基本代表了中國消費市場的八個不同的市場層次。面對如此復雜的市場狀況，跨國公司制勝全球的“品牌模型”、“贏利模式”和“營銷策略”根本無法快速復制。 　　

如果將中國大市場模型化，那么，從橫向來看，根據城市的經濟水平、需求層次、成熟程度等要素可以簡化為四大板塊：一是以上海為代表的國際大都市；二是以南京為代表的一線城市；三是以蘭州代表的二、三線城市；四是以西寧為代表的四線城市。 　　

從縱向來看，根據氣候、人文、飲食、環境等要素也可以劃分成四個板塊：一是以哈爾濱為代表的東北寒冷城市；二是以北京為代表的北部干旱城市；三是以上海為代表的東部沿海城市；四是以廣州為代表的南方濕熱城市。 　　

另外，中國有56個民族，各民族的文化觀念、消費習慣、需求狀況大不相同。在中國，老年、中年、青年、少年、兒童各年齡段的人口分布極不均衡，在一些像上海這樣的大都市，青年人的比重較大，而一些像四川等相對人口眾多，還較貧窮的地區，外出打工的年輕人很多，流動性很大，各年齡段的比重變動很大。 　　

由此可見中國社會人口構成的復雜性。如果從人均收入上來分析中國市場，那就更加復雜了，在中國相當一部分收入都處于邊緣地帶，隱性收入的比重較大。東部與西部，南部與北部之間的收入差距也非常巨大，三倍、五倍不稀奇，有些城市甚至相差十幾倍。

企業經營結構缺陷 　　

“中國是服裝大國，卻不是服裝強國”已成各界共識，這暴露出了中國服裝行業深層次的結構缺陷。 　　

中國九成以上的服裝企業都是產品、經營一體化的推動式經營，一味地追求銷量，造成成本費用上升、利潤下降、庫存增加的惡性循環。 　　

在銷售手法上，多數服裝企業都是采取“大流通”模式，一批、二批、三批，層層加價，節節壓貨，批來批去，許多產品并沒有轉到消費者的手里，而是滯留在各級流通環節，這種遲緩的產品消化能力，導致廠家對市場需求的反應能力麻木遲鈍，日積月累必然產生強大的反作用力，最終的結果就是深層次的惡性價格競爭。 　　

在經營思路上，因為長期注重產品，形成了產品思維慣性，一旦現有產品銷不動了，就開始研發新材料、新款式、新花色，新產品層出不窮，產品線越拉越長，其直接后果就是新產品很快過時淘汰，舊貨庫存壓力加大，促銷力度隨之加大，反映到市場層面又是“沒有贏家、只有輸家”的價格戰。 　　

正因為中國服裝行業深層次的結構性缺陷，導致了很多服裝企業在發展初期通過簡單競爭，就可快速成長，后來卻忽然遭遇同質化競爭的厄運。因為國內眾多服裝企業起家的秘訣一般都是通過“重產品”、“大批量”、“大流通”、“低價格”等“簡單競爭”方式來實現“快速成長”的。這為它們制造了一種假象，好像只要堅持按照過去的成功模式堅持到底就能更快速地擴張。問題是市場從來就不是靜態的，過去成功的模式恰恰可能成為今日失敗的肇因。 　　

當許多服裝企業“忽然遭遇同質化競爭”，通路突然封堵，庫存驟然上升，沒有實力的企業只有破產一途，實力強的也只能減產，被動應對。注重產品本身并沒有錯，錯在以為產品好就會銷得好的固有思維模式。 　　

其實，不是產品好銷，而是好的經銷商、好的通路才能使產品好銷。大批量也沒有問題，問題是全然不顧市場需求、飽和度，盲目鋪貨。當市場達到飽和極限的時候，再好的產品也會淪為滯銷品。大流通也不是問題，問題是當大家都去擠同一條獨木橋的時候，總有人要掉下去。 　　

值得慶幸的是，中國服裝行業網絡競勝的主體格局已經初步成型。

從“借網打魚”到“織網捕魚” 　　

目前，中國的人均GDP已經突破1000美元，消費結構和產業結構升級速度加快，城市化運動也在不斷提速，個性化、多樣化、多層次的服裝需求趨勢益發明顯。中國服裝市場的巨大潛力和發展前景固然很好，但是隨著阿瑪尼、迪奧、ZARA等國際名牌紛紛進入中國市場競爭，國內幾大區域服裝板塊的基地化、集群攻勢，昭示著中國服裝行業“競爭時代”的真正來臨。 　　

一位出國考察的政府官員談到中國服裝市場時言道：“沒有一件服裝是中國不能生產的，在國際市場上卻找不到一個中國的服裝品牌�！币患�服裝貼上杉杉的商標能賣一千元，同樣的服裝，打上“迪奧”的牌子就可以賣到三到五倍以上的價格。但也有一個例外，如果在雜貨攤上購買，即使標有“迪奧”，你也不會出高價。高貴的服裝品牌一定需要可以讓人覺得高貴的終端相匹配。這也是國際大牌拼命擠占黃金地段、打造品牌形象店的原因所在�！敖K端競勝”已經成為服裝行業公理。 　　

目前，服裝的個性化消費已是大勢所趨。個性化消費的本質是消費“品牌符號”，產品的功能退居其次，“品牌符號化”的價值體現在品牌內涵、文化帶給客戶的“品牌價值體驗”。審視國內服裝行業的品牌結構，令人擔憂，“偽品牌”叢生現象觸目驚心。許多從生產加工轉向“品牌經營”的服裝企業操盤手法如出一轍。有錢的到國外注冊個國外品牌或者干脆購買一個只有“空殼”的國外品牌，拿到中國來充作國際大牌；沒錢的只好玩將“金庸”搞成“全庸”的游戲，注冊個與國際名牌容易混淆的品牌；玩的比較穩當一點的，老老實實在國內注冊一個品牌，設計個LOGO，請個明星代言人，再打一通“高射炮”似的漫無邊際的廣告，就開始宣稱“中國名牌”，到處向經銷商收銀子了。

“偽品牌”叢生的直接后果就是將消費者關注的焦點從品牌價值轉向價格，使眾多服裝企業陷入價格戰的惡性循環中，銷量快速提升，凈利潤卻大幅度下降。在如此嚴峻的市場形勢下，為什么還要為服裝品牌“符號化”高唱頌歌呢？當大家都在低層次競爭的時候，注重品牌的表現和傳播，有內涵、有價值的品牌反而容易脫穎而出，亂世更容易出英雄。 　　

在這個爭奪“眼球”的注意力經濟時代，“偽品牌”的虛弱已經開始顯現，因為只有知名度，而沒有美譽度和客戶忠誠度的品牌注定是短命的。研究一下阿瑪尼、迪奧、古奇等國際大牌的制勝法寶，或許可以醫治國內眾多服裝品牌的虛弱癥。它們都非常注重品牌的表現和傳播，通過多接觸點、多層面與消費者的潛意識深度溝通；它們握緊“終端競勝”的秘密武器，堅持將品牌的核心價值、內涵、風格一致性地移植到終端；它們采用“基于門戶平臺的多種戰術”與對手競爭，通過頂級占位、消費者心智模式占領，達到不促而銷、不戰而勝的理想世界。 　　

目前，國內一些已經完成資本積累，具備相當實力的服裝企業，也開始認識到“借網打魚”，前期固然省去了巨額資金投入，化解了一部分經營風險，可以快速鋪網，快速收割，但網畢竟是別人的，主動權在別人的手里，自己可以用，別人也可以。 　　

隨著傳統通路成本的日益加大，許多資本雄厚的服裝企業開始自建通路，自設終端，連鎖加盟，特許經營，既可以獲得穩定的現金流、提升品牌形象，又可以獲取相對較高的增值利潤。美特斯邦威、雅戈爾等國內服裝大牌正在用自己豐厚的“自營利潤”譜寫一首首雄壯的“資本贊歌”。 　　

中國必將成長為服裝強國，但是沒有強勢的服裝領袖的引領，那不過是一個遙遠的夢而已。服裝行業制勝的關鍵已不再是簡單的開個店，關鍵在于“主題經營”和“特色經營”，中國服裝行業已經進入“結構競勝階段”。

-- 來源：服裝界